2018年7月16日月曜日

【人望のあるリーダーほど、ネガティブ情報を積極的に聴く】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


・お客様から社員が褒められた。
・新入社員が初契約を獲得した。
・お怒りだったお客様が、社員の誠実な
対応でファンになって下さった。

こうした嬉しい報告は、リーダーなら
誰もが喜んで聞きたくなる話。

では、下記のような話はどうで
しょう?

・経理から、営業の〇〇さんの
ことで不満が出ている。

・お客様からのクレームに対して、
営業と開発がいがみ合っている。

・中堅幹部のAさんが辞めたいと
言ってきた。

あなたなら、どんな姿勢でこれらの
話を聞くでしょうか?

会社の体質はネガティブ情報(社員の
困り事やお客様や取引先の困り事等)
の扱い方に表れます。

トップや幹部が、臭いものには蓋
的な対応をする会社は、現場で
問題があっても上に正確な報告が
上がらない隠蔽体質が出来上がり
ます。

一方で、トップや幹部がネガティブな
情報ほど積極的に聴いて即対処する
会社は、風通しが良く、正確な報告が
時間差なく上がる美しい体質が
出来上がります。

当然のことながら、前者では、
トップや幹部は社員からの人望が
薄く、後者は厚くなります。

では、人望の厚いトップや幹部は
最初からネガティブ情報を積極的に
聴く事ができたのでしょうか?

それはNO。
勿論、最初から覚悟ができている
リーダーもいますが、多くは、当初、
ネガティブ情報はできることなら
受け取りたくないと思うのが人情。

そこで何度か痛い思いを何度か重ねる
中で、耳の痛い話ほど真摯に聴いて
素早く対処することで、ピンチが
チャンスに変わるという体験を
します。

これを一度経験するとしめたもの。
ネガティブ情報を積極的に取りに
行くようになれます。

大事なことは、ネガティブ情報に
接した際、それを“何のチャンス”と
捉えることができるか。

例えば、先の、経理の人の不満なら、
「営業マンの上長の指導力を高める
チャンスかもしれない」とか。

「双方の手間が省けるシンプル
ルールができるチャンスかも
しれない」とか。

次の、営業と開発の件なら、
「社内交流を増やすチャンスかも
しれない」とか。

「経営理念に基づく各部署の
行動指針をより具体的にする
チャンスかもしれない」とか。

「これは何のチャンスだろう?」を
口癖にすると、ネガティブ情報に
向き合う気持ちが確実に軽くなり
ます。

“困ったな”と思った時こそ、チャンス。

是非、お試し下さい!


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2018年7月9日月曜日

【魅力的なリーダーは相手主役の会話ができる】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


魅力的なリーダーと言うと、どんな
方が思い浮かぶでしょうか?

著名な経営者、歴史上の偉人、また
身近で目標としている経営者の方が
いらっしゃるかもしれませんね。

その方々に見られる共通項としては
どのような要素があるでしょう?

例えば、
・決断力がある。
・包容力がある。
・明確なビジョンを持っている。

・困難に直面しても動じることなく、
泰然自若としている。
・明朗快活でエネルギッシュ。
・先見の明がある。

・すべての責任を負う覚悟を持ち、
功は部下に譲る度量の大きさがある。
・個々の強みを引き出す力がある。
・圧倒的な成果を上げている。

まだまだあると思いますが、社員との
対話において、私が最も大切だと
考えているのが、“自分主役ではなく、
相手主役の会話にすること“。

そうすると、相手の社員は、社長が
自分のことを大切に扱ってくれている
ことが伝わり、意気に感じてやる気も
高まります。

例えば、・・・
「明日の新規のお客さんの準備は
できたか?(現場で俺に恥をかかせる
ようなことはないだろうな!)」
()内は心の声。

と言われるのと、

「明日の新規のお客さんに対して
どんな準備を考えている?(今回は
どんなチャレンジをするつもり
なのか)」

と言われるのでは、()内の思いが
表情に表れやすいと言う事実を
踏まえると、受け取る印象は段違い。

前者は、「俺に迷惑をかけるなよ」
という自分主役のメッセージ。

後者は、「君の考えを聞かせてくれ」
という相手主役のメッセージ。

どちらのメッセージを受け取った
方が、「このリーダーについて
行きたい!」と思うかは明らか。

ところが、多くの多忙なリーダーは、
前者のパターンにはまりがち。

一方、魅力的なリーダーは、一般に
多くの失敗を経て、後者にたどり
ついています。

それは、社員の成長こそ、会社の
成長の源泉ということが痛いほど
身にしみているから。

会話を相手主役に変えると、
社員が活き活きとしてきます。

もし、社員が自分の意見をなかなか
言わないなぁと感じることがあれば、
是非、会話を相手主役に変えてみる
ことを意識してみて下さい。

誰もが、本来、仕事で自分の出番を
感じて遣り甲斐を持って働きたい
もの。

「今の会話の主人公は誰になって
いたか?」と問い直すことから
始めてみることをお勧めします。


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2018年7月4日水曜日

【人の心を動かす言葉を操るリーダーは聞き上手】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


人の心を動かすリーダーとそうでない
リーダーとの違いは何でしょう?

それは、・・・

「人に対する興味・関心の高さ」

なぜか?

人の心を動かすには、感情の機微に
通じ、痛みに深く共感できる必要が
あるからです。

この痛みに深く共感できるからこそ、
喜びを共有する際の気持ちも数段
味わい深いものになり、人の心を
動かす言葉を操れるようになる
のです。

経営者は勿論、経営幹部の方々
ともなれば、大小様々な挫折を
乗り越えた体験をお持ちのことと
思います。

特に辛い時期に相談に乗ってくれ
たり、心から受け止めてくれた先輩
経営者やメンター的存在の方の
ことは決して忘れていないはず。

そういう人がかけてくれる言葉は、
「自分をよく理解してくれている」から、
ちょっとした一言でも心に沁みるもの。

とはいえ、誰もがそんな一言を最初から
言えるわけではありません。

まずは、従業員一人一人のことに
今よりもちょっと興味・関心を
持つことから。

彼らが人生で大切にしていることは
何なのかに興味を持つと、自然と
普段の会話の中身が変わってきます。

社員の立場で、社長が自分の大切に
していることに興味を持ってくれる
ことは嬉しいこと。

わかろうと興味・関心を持って聴く
ことで、相手に響く言葉が何かを
掴む事ができます。

但し、注意が必要なのは、わかろうとする
にも2種類あって、一つは、彼(彼女)は
どんな素晴らしさがあるのだろうという
姿勢で聴くこと。

もう一つは、彼(彼女)は何か裏が
あるんじゃないかと疑いの気持ちで
探ろうとすること。

当然、前者は相手にいい影響を与え
ますが、後者は悪影響を与えてしまう
ので要注意。

善意で自分のことを見ているのか、
猜疑心で見ているのかは、相手には
すぐ伝わってしまいます。

彼(彼女)は会社にどんな貢献をして
くれるのかだけではなく、世の中に
どんな良い影響を与える存在なのか
という視点も持って、是非、関わって
みて下さい。

きっと、彼(彼女)のこれまで表面化
してこなかった新たな可能性が開花
して行く事と思います。

相手の善意と可能性にフォーカスして
一歩踏み込んで聴く勇気を応援して
います!


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2018年6月29日金曜日

【自立型リーダーが育つ組織のトップは”待ち上手”】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


私が支援してきた社長さんたちの
特徴の一つに「せっかち」があり
ます。
“それいい!”と思ったら即実行!

これは社長にとっては紛れもなく
長所。変化の激しい時代において
スピード経営が求められる中、
決断、実行のスピードが早いのは
強みになります。

ただ、一方で、弊害もあります。
社員に対しても、自分と同じ
スピードを今すぐ求めてしまうこと。

思っていた時期にできていないと
イライラして直接怒りをぶつける
場合もあれば、幹部に「なんで
あいつはできていないんだ!」と
怒る場合も。

このパターンは、社長の顔色を伺う
依存型の社員を育ててしまいます。

そこから、そういう接し方が及ぼす
社員への悪影響を深く認識した方から
焦点の当て方が変わってきます。

気付いたことを「早く実行するには
誰に何をやらせるか」という発想
から、「これを誰に任せると、本人
にとっても周りにとっても良い成長の
機会とすることができるか」という
発想への転換。

前者は、自分がどうしたいかのみに
焦点が当たっていたのが、後者は、
自分がやりたいことを、社員の成長の
機会にどう上手くつなげることが
できるかというところに、焦点が
当たるようになっています。

このプロセスで、社員の現在地を
よく把握しようとする姿勢が芽生える
ことで、聴き方にも変化が現れます。

その1つが、“待ち上手”になること。
これが、自立型リーダーを育てる上で、
大きな威力を発揮します。

「ああしろ」「こうしろ」ではなく、
「あれどうなっている?」
「これどうなっている?」
「それができる為には次にどんな手を
考えている?」
「時間と予算に制限がないとしたら
どんなことをしてみたい?」

などといったことを問いかけ、相手の
言葉を待つ。
この待つ時間が相手の思考訓練に
なります。

慣れないうちは、すぐには出てこない
のですが、ここはグッと我慢。

角度を変えながら問いかけ、本人の
考えが何かしら出てくるのを、信じて
待つ。

“待ち上手”の土台をなすのが、この
社員の成長を信じて見守る気持ち。

この気持ちが、元々「せっかち」な方
だとは思えないほど、周囲から見て
ゆとりを生み出します。

社員からすると、以前は、何か言うと
社長に怒られると思っていたのが、
近頃は、自分の考えを言っても
受け止めてもらえると思えるように
なると安心していろんなアイディアを
伝えてくれるようになります。

自立型リーダーを育てる“待ち上手”。
最初の一歩は、「〇〇しておいて」と
指示・命令する前に、
「これどう思う?」
と質問して間をとるところから。

最初は手間に感じても、社員の
成長こそ会社の利益を生み出す
源泉ですから。

「せっかち」な社長の「待つ勇気」を
応援しています!


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2018年6月27日水曜日

【明るい出口を意識して聴く】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


従業員の具合が悪そうな時、
お客様から何かクレームを受けた時、
従業員が何か失敗した時など、
彼らとどんな関わり方をされている
でしょうか?

報告、連絡、相談の中でも、
ネガティブ要素が入っている時に、
そんなつもりはないのに、聴いている
うちに不快感で体中が満たされ、
とげとげしい終わり方になって
しまったご経験は誰しもお持ちでは
ないかと思います。

トップと従業員の直接の接点は、
すべてが育成の機会。
目の前の事態にどう対応するかを
従業員はよく見ています。

大切なことは、どんな厳しい状況に
追い込まれたとしても、感情的に
取り乱すことなく、ピンチを
チャンスと捉え、終わり際をいかに
明るくするか。

この対話の終わり際が、暗いトーンに
なるのか、明るい希望を感じさせる
ものとなるのかは、その後の部下の
仕事ぶりに大きな影響を与えます。

従業員のパフォーマンスを上げる
シンプルな方法は、ご機嫌で仕事を
してもらうこと。

私が28歳の時、ゼロから会計の
アウトソーシング事業を任された際、
私を入れて5人だった時に一度に
3人の社員が辞めたいと言ってきた
ことがあります。

しかも残ってくれたのは、当時、
一番苦手だった女性。
心に鉛のような鈍い重みを感じながら
怒鳴られるのを覚悟で、社長に
報告した時の反応に驚かされました。

電話だったのですが、なんとも
明るい声で「あ~、よくある、
よくある、また、・・・」と。

言葉はよく覚えてないのですが、
とにかくメッセージとして受け取った
のは、「よくあることだから
気にするな、次がんばれ」といった
こと。
これには救われました。

お陰で真っ暗闇を放浪しているような
気分から、太陽の光を浴びて
生き返ったような感覚になり、
新しい組織づくりに邁進することが
できました。

ネガティブ要素を持った従業員からの
報告、連絡、相談にどう対応するかは
その後の、彼らのパフォーマンスに
甚大な影響を及ぼします。

こういう時の対応が上手いトップには、
ある共通項があります。
それは、「すべての体験は未来の糧に
なるという信念がある」こと。

ピンチの時ほど、打たれ強いタフさを
身に付けさせるチャンス。
従業員が沈んでいる時に、いかに
気分を上げられるトップでいられるか。

日頃から「明るい出口を意識した
対話」を実践することで、従業員の
高いパフォーマンスを引き出して
行きましょう!


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2018年6月17日日曜日

【不機嫌マネジメントからご機嫌マネジメントへ】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


お客様の立場で、その会社へ一歩
足を踏み入れた時、いつもまるで
光が射したかのような明るい会社も
あれば、逆にいつもまるで薄明かりの
地下室にでも案内されたかのような
暗い会社もあります。

その違いは一体どこからくる
のでしょうか?

勿論、業績が良い時は明るく、
業績が悪い時は暗いということも
あるでしょう。
でも、それだけでしょうか?

会社の雰囲気を作っている大本は
まぎれもなくトップである社長。

従業員は社長のことをよく見て
います。特に機嫌が良いか悪いか
には、とても敏感です。

なぜなら、自分の仕事に大なり小なり
影響があるから。

例えば、お客様からのクレームの報告
を受けるとすぐ不機嫌になってしまう
社長の下で働く場合。

従業員はどんな忖度をすることが
考えられるでしょう?

社長の逆鱗に触れるのを避けるため、
クレームを矮小化して伝えるかも
しれませんし、事によっては
報告しないかもしれません。

社長の立場では、そんな馬鹿なことを
すれば、もっと俺(私)に怒られる
だけじゃないか!と思われるかも
しれませんが、従業員の立場だと、
いかに社長の怒りから免れるかを
最優先してしまいがちなので、
真実の情報が上がってきにくく
なってしまいます。

こういう職場環境では、従業員は
本音を覆い隠し、事なかれ主義に
陥りやすくなってしまいます。

逆に、クレームの報告を受けた際、
歓迎の姿勢で受け止め、ピンチを
チャンスに変える手立てを打てる
社長の下で働く場合。

従業員の立場からすると、もっと
小さなクレームからでも報告しよう
とか、まず、何かあったら些細な
ことでも相談しようという気持ちに
なるもの。

前者と後者で会社の雰囲気には歴然と
違いが現れます。

明るい会社を作ろうと思えば、どんな
時もご機嫌でいようと努力する必要が
あります。

ご機嫌でいるというのは、どんな
状況に陥っても、泰然自若として
危機も事態好転の機会とする腹が
決まっていること。

昭和の政財界のリーダーが師と仰いだ
安岡正篤氏は、「照心語録」にて以下の
ように記しています。

「人間の徳性の中でも根本のものは、
活々としている、清新溌剌であると
いうことだ。

いかなる場合にも、特に逆境・有事の
時ほど活々していることが必要
である。

その人に接すると自分までも気が
爽やかになるという、これが人物の
最も大切な要素だ。

そしてかくのごとき人であれば必ず
役に立つ。」

従業員が社長の顔色を伺うのではなく、
お客様の方向を向いて最大限の力を
発揮できるよう、不機嫌を克服し、
清新溌剌として、ご機嫌な状態で
マネジメントして行きましょう!


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2018年6月13日水曜日

【雰囲気のいい会社に欠かせない聞き上手なリーダー】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


雰囲気のいい会社とはどんな会社
でしょう?

社内に笑顔が溢れている。
常に意見交換が活発に行われている。
掃除が行き届いていて、社内が
ピッカピカ。
朝から元気な挨拶が飛び交っている。

積極的失敗を奨励する風土がある。
厳しさと温かさのバランスがいい。
誰もが主役になるチャンスがある。
助け合うが、甘やかさない。
誰もが成長実感を持てている。

などなど。
そうありたいけど、現実はなかなか
難しいと言う会社も多いのでは
ないでしょうか。

こういう会社には、幹部にも現場
リーダーにも大抵聞き上手で、
部下からの信頼が厚い人物が育って
います。

勿論、元々天性の素質を持った方も
いらっしゃいますが、役割として
メンター役をやるようになってから
とか、部下を持つようになり失敗
経験を大小重ねる中で、力をつけて
行く方がたくさんいます。

ここで言う聞き上手とは、決して
受身的なものではなく、部下に
積極的に関わる姿勢を持ったもの。

部下一人一人の仕事面だけでなく、
人生全般の関心事にも関心を持ち、
彼らの心の声に耳を傾ける姿勢を
持ったもの。

部下からすれば、何を話しても
受け止めてもらえると言う安心感
があり、相談しやすく、頼れる存在
になっているのは間違いありません。

こういうリーダーを育てられたら
頼もしいですね。

実は、多くの会社で、素質はある
のに、聞き上手ぶりを本当の意味で
発揮できていない方々がいます。

その要因は、本音が言いにくい風土に
なっていたり、本人が疲弊していて
人の話を聴く余力がなくなっていたり
しているから。

ただ、こういう人に本領を発揮して
もらうのは、そう難しい話では
ありません。

それは社長が、彼らの話を聴くこと。
ただ、この聴き方にちょっとした
コツがあります。

大事なことはたった一つ。
「信じて聴く」こと。
疑いを持って聞くのではなく、
信じて聴く。

これができると、流れが変わります。
雰囲気のいい会社へ向けての一歩。
 社長の信じて聴く姿勢で、 聞き上手な
リーダーが育ち、雰囲気のいい会社
へと向かって行きますように!


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2018年6月11日月曜日

【イラッとした時の感情の取り扱い方】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


紫陽花が雨に映える季節となった
6月中旬。
どんな1週間のスタートを切られた
でしょうか?

前回のブログで、幹部にイラッとした
際の「捉え方と問いの立て方」をお伝え
しました。

ただ、そうは言っても、イラッと
した感情が収まってこないことには
冷静に考えることはできません。

そこで、最初にやるべきはこれ。
【イラついた感情は、散らしてから
整える】です。

体(頭)の中に燃え盛る炎がある
時は、勢いが強いので、無理やり
整えようとしても簡単には鎮火して
くれません。

まずは、「間をとる」こと。
スポーツでも試合の流れを変えたい
時には、タイムアウトをとったり、
選手を変えたりしますよね。
自分の感情の流れを変えるにも
この「間をとる」ことは有効です。

イラッとした感情を放っておくと、
言ってはいけない事を口走ったり
やってはいけない突発的な行動を
とってしまいかねません。
社員は、社長の怒ったときの表情は
敏感にキャッチしています。

心当たりがある方は多いのでは
ないでしょうか?

具体的には、視線を外す。
空を見上げる。外の空気を吸う。
その場を一旦離れる(可能なら)。
何か飲む、等々。

つまり、目に入るものを変えたり、
耳に入るものを変えたり、口に入る
ものを変えたり、鼻で感じるものを
変えたり、肌感覚で感じるものを
変えたり、五感で受け取る情報を
変えることで、感情を一旦散らす
こと。

その上で、深呼吸して息を整えると
頭が冷静に働きやすくなります。
ゆっくり吐くことが大事なので、
吐く:吸う が、21位の
割合を目安に。

例えば、ゆっくり10秒吐いて、
5秒吸う位の感覚で。

呼吸が整うと、副交感神経が優位と
なり、体がリラックスします。

その上で、前回のブログでお伝え
したように、①自責で考え、②ズレを
修正し、ベクトルを合わせるチャンス
と捉え、③必要な問いを持てば、鬼に
金棒。

もう、感情的になって失敗する心配を
する必要はありません。

イラついた感情は、散らしてから
整える。
是非、お試し下さい。

幹部が目指す姿に育ったイメージを
持ちながら、紫陽花を愛でる位の
気持ちの余裕を持って、梅雨も笑顔で
過ごして行きましょう!


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2018年6月8日金曜日

【幹部にイラッとした時の対処法】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


あなたの会社にはどんな幹部が
いらっしゃるでしょうか?

いつも期待通りかそれ以上の働きを
してくれる人。
逆に期待値を下回りがちな人。

さらには、いつもはいい仕事をする
のに、ごく稀に、期待はずれな
行動を示す人とかもいるのでは
ないでしょうか。

あなたが幹部の行動にイラッとする
ことがあるとしたら、誰のどのような
行動に対してでしょうか?

是非、イメージしてみて下さい。
思い浮かぶ幹部がいた場合、その
イラッとしたきっかけは何でした
でしょうか?

例えば・・・
些細なこともお伺いを立ててくる
姿勢に、幹部なんだから、そんなこと
自分で考えて判断しろよ!とか。

いい時は、抜群の仕事をするものの
気分にムラがあって、たまに大事な
ところで、成果物の完成度が低い
場合があるとか。

言われたことは確実にやるものの、
幹部だからこそ、勝負して欲しい
ときに、自らリスクをとろうと
しないとか。

イラッとするということは、相手の
行動がこちらの期待値を下回っている
ということ。

それは、同時にその幹部とのズレを
改善するチャンス。

そんな時、自らにこんな問いかけを
してみることが役立ちます。

「今、彼(彼女)に期待している
ことは何か?」

「その期待は、今の彼(彼女)に
対して現実的なものか?」

「その期待は、彼(彼女)に伝わる
まで伝えてきたのだろうか?」

「元々彼(彼女)にはどんな幹部に
なってほしいと思っているのか?」

「その目指して欲しい姿に対して
今の彼(彼女)は何合目位にいると
お互い認識しているのか?」

「その認識を合わせる為の努力が
足りなかったのだとすると、今後
どういうことができるのか?」

大事なことは3点。
1点目は、自責で考えること。
2点目は、ズレを修正し、ベクトルを
合わせるチャンスと捉えること。
3点目は、必要な問いを持つこと。

イラッとした感情は、どうしたら
いいんだ??
という点に関しては、また次回に。

まずは、上記の問いの中で「これ
使えそう!」と思ったものからでも
良かったらご活用下さい。


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2018年5月29日火曜日

【継続に必要な変化と内なる変化に気付く必要性】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


毎年5月の最終日曜日は、ここ14
連続で参加している大会があります。

それは、山中湖1周ロードレース。
山中湖村民約6000人に対して、
この日はレースに約13.000人が
全国から集います。

スターターはここ数年、山中湖村民
でもある“あの”瀬古利彦さん。

参加のきっかけは、コーチなり立ての
時に、コーチ仲間に誘われたこと。
それが、2005年。

翌年からは、毎月勉強会を運営して
いる仲間と前日夜の宴会も楽しみに
継続参加しています。

その中で、私自身、今年はちょっと
した変化が2つありました。

1つが壮年の部となり、ゼッケンが
変わったこと。

もう1つが、タイムが前年比で初めて
9分遅かったこと。

因みに、事前練習は、例年とさほど
違わなかったにも関わらず。

ただ、事前練習の時に予兆は感じて
いました。

が、いざ現実となると軽いショックを
受けました。

それは、去年初めてサポートタイツを
使用したところタイムが前年比2
余り早かったので、今年も行けるの
ではと淡い期待を抱いてしまった
から。

体が現実を直視するようアラームを
鳴らしてくれました。

元々、楽しむことが目的でタイムは
二の次と思っていたものの、悔しさを
感じられたのは収穫でした。

この山中湖1周ロードレース。
毎年、私にとってその時に必要な
気付きをもたらしてくれます。

今回は、テーマに書いた【継続に
必要な変化と内なる変化に気付く
必要性】。

継続に必要な変化とは、当たり前の
ことですが、工夫を伴う努力。

内なる変化に気付く必要性とは、
現実を直視する勇気を持たないと、
得たい結果から乖離してしまうという
こと。

慢心を戒める良い機会となりました。

日常に活かす問いとしては、
「これは工夫を伴う努力になって
いるのか?」
「今起こっている内なる変化が
あるとしたら何か?」
「薄々気付いていながら、直視
しようとしていない内なる変化が
あるとしたら何か?」

今の自分にとって、必要な問い。
大切にしたいと思います。

今のあなたにとって、必要な問い
とは何でしょう?
何かのヒントになれば幸いです。


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2018年5月8日火曜日

【気にかける、声をかける、次につなぐ】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


連休明け初日、昨日は各リーダーの
皆さんはどんな表情でお仕事されて
いましたでしょうか?

リフレッシュできて、ゆとりのある
笑顔を見せている人。

こんな時こそ、差をつけるときと
ばかりに目をらんらんと輝かせながら
切れのある仕事ぶりを見せている人。

逆に、どこか冴えない表情で、体の
動きにも重さが感じられる人。

また、スピーディーな動きは見せる
ものの、安定感に欠け、いつもに比べ
集中力の低下が感じられる人。

そんないつもとは違った変化を
敏感に察知して、適切な声をかけて
いらっしゃる方は素晴らしいトップ。

なんとなく気付いてはいるものの、声を
自分がかけるべきか否か逡巡したり、
どう声をかけるべきか悩んでしまったり
している方もいらっしゃるかも
しれませんね。

前回もお伝えしましたように、
トップの仕事は、リーダーの意欲、
能力を最大限に引き出して、成果に
結びつけること。

なので、各リーダーのちょっとした
変化に敏感にキャッチし、一声かける
ことが大切。

あまり難しく考えず、例えば、最初の
ゆとりのある笑顔のリーダーには、
こちらも明るい笑顔で、「いい顔してる
ねぇ、お休み楽しめた?」とか。

二人目の、切れのある仕事ぶりの
リーダーには、こっちも気合を
込めて、「さすが、もうトップギア
入っているみたいだね」とか。

三人目の、どこか冴えない表情の
リーダーには、彼(彼女)の部下が
いないところで、そっと「何か
あった?」とか。

四人目の、いつもに比べ集中力の
低下が感じられるリーダーには、
もう少し配慮が必要。

理性で頑張ろうとしつつも、感情が
追いついてない可能性があるので、
感情を解放させてあげる必要が
あります。

ここに関しては長くなるので、
また別の機会に書きます。

今回、一番お伝えしたいのは、
トップが、リーダー個々のことを
気にかけ、一声かけることは、
想像以上に価値があると言うこと。

気付いた時に、一声かけておくと、
そのリーダーからすると見守られ
ている安心感があるので、何か
あった際に相談しやすくなります。

こちらからすると踏み込んだ
コミュニケーションも取りやすく
なり、次につながります。

ところが、そこで一声かけてないと
次に何か気になることがあったときに、
言い方を間違えると、向こうから
すると、注意されているように
受け取られ、防御の姿勢になる
ことで、コミュニケーションが
取りづらくなります。

交流分析では、肯定的ストロークと
言いますが、日頃の何気ない
愛あるコミュニケーションを
積み重ねて、リーダーの皆さんの
意欲を高めて行きましょう!


“社員の幸せを願う社長”の幸せを
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聴く力コンサルティング



2018年5月3日木曜日

【伝え方を考える前に捉え方を考える】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


打てば響くリーダーは、何を話して
いても話がとんとん拍子に進みます
が、打てども打てども響かない
リーダーに対してはどう接したら
いいのか、悩ましいことと思います。

この時、大切なのは、どう伝えるか?
や、どう接するか?という問いから
考えるのではなく、彼(彼女)を
どう捉えるか?から考えること。

関わることを避けて通れない存在で、
思い通りに行かない人ほど、私達を
成長させてくれます。

相手からすれば、自分のことを
問題児として捉えているのか、
それとも意見は違うけれども
掛け替えのない戦力として捉えて
いるのかでは、意欲に格段の違いが
出るのは自然なこと。

トップの仕事は、リーダーの意欲、
能力を最大限に引き出して、成果に
結びつけること。

とするならば、打てども打てども
響かないリーダーの意欲を高めて
彼(彼女)を、「掛け替えのない
戦力で、会社を劇的な成功に導く
貴重な存在」というように捉えて
みてはいかがでしょう。

最初はそう思えなくても、「だと
したら」と考えてみることが大事。

そう捉えると、確実に相手に対する
向き合い方が変わり、相手が受け取る
印象が良くなります。

会社の成果にフォーカスするならば、
リーダー個々の意欲をいかに高める
のかは必須課題。

そこで邪魔するのは、自分の内なる
感情。相手のちょっとした言動から
不快のスイッチが入ると、負の思考
スパイラルに陥ってしまいがちです。

そうならないためにも、相手を
「自分と会社を成長させてくれる
存在」と捉えて、どんな言動に
遭遇しても動じない自分を育んで
行きましょう!


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2018年4月28日土曜日

【できる前提で考えるリーダーを育てる】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


どうせ最後はできるんだから!と
信じて疑わないリーダーは、
馬鹿になれる人。
言い換えると、無心に行動できる人。

どうせ無理だから!と諦めグセが
ついているリーダーは、頭でっかち
な人。
言い換えると、悩んでばかりで
行動できない人。

あなたの会社にはどちらのリーダーが
多いでしょうか?

このどうせできる派が、どうせでき
ない派を上回っている場合は、会社の
雰囲気は明るく、逆だと陰鬱とした
雰囲気になりやすいもの。

困難に直面したとき、この2タイプの
リーダーそれぞれの、脳内会話は
どうなっているでしょうか?

前者の場合、方法が見つからなくても、
“できる前提”で考えるので、脳では、
“できる方法”を考え続けることになり
ます。

同時にどんな状況に陥っても、
“できる前提“で考えるので、
受け取り方が前向きで、行動も
早くなります。

一方、後者の場合は、すぐ答えが
見つからないと、不安感情に苛まれ、
脳では、“できない言い訳”ばかりを
考えてしまうことになります。

ということは、受け取り方は
後ろ向きで、行動が止まって
しまう状態。

前者は、明らかに意志の力で脳内
会話をコントロールしている状態。

後者は、受け身で脳内会話を惰性に
委ねている状態。

社内に“どうせできる菌”を蔓延
させる為には、いついかなる時も、
トップができる前提の受け取り方を
示し続けることが有効。

さらに、そう捉えたとき、「〇〇
さんは何ができる?」と問いかけて
考えさせていくプロセスが大事。

根気が求められるので、良き仲間や
良き応援者を近くに確保して行く
ことをお勧めします。

どうせできる前提の考え方が
社内外で広がって行きますように!


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2018年4月26日木曜日

【ビジョンにつながる受け止め方を選択する】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


同じ出来事が起きても、受け止め方は
人によって千差万別。

例えば、過去最高益が出たとき、
または、過去最大の赤字が出たとき、
リーダークラスの皆さんは、どう
受け止める方が多いでしょうか?

「人間万事塞翁が馬」と捉えて、
どんなに業績が良くても、謙虚に
受け止め、逆にどんなに悪くても
プラス受信で、谷深ければ山高し
という受け止め方をされるリーダーが
多いでしょうか?

それとも、良い時は気が大きくなり、
不必要にお金の使い方が荒くなったり、
悪い時は、意気消沈して気が小さくなり、
行動まで萎縮してしまったりする
リーダーが多いでしょうか?

大切なことは、どんな状況においても、
まずは、トップがビジョンにつながる
受け止め方を選択しているかどうか。

選択した上で、幹部やリーダーに
ビジョン浸透の機会として、個々の
理解度を踏まえ、問いを通して
気付きを与えていく必要があります。

この問いが重要。
人には思考のクセがあり、受け止め方
にもクセがあるので、意図的に本人が
見えていないと思われる視点を、
問いの形で伝えると、本人の脳が
新たな答えを出そうと働いて
くれます。

例えば、過去最高益で少し浮かれ
気分が見えるリーダーに、「ビジョン
(←具体的な内容で)実現に向けて
攻めの一手を打つ前に、押さえて
おかないと後で後悔する可能性がある
としたら何だと思う?」とか。

過去最大の赤字に意気消沈して、
行動まで萎縮して見えるリーダーに、
「すべての出来事は、ビジョン実現
に向けたドラマの一コマだとしたら、
ここからどんなシナリオを描けば、
みんながやる気になると思う?」
とか。

目の前で浮かれてたり、萎縮して
見えるリーダーがいたりしたら、
イラッとするもの。

そんなときこそ、リーダーが
ビジョン実現に向けて本気になる
チャンスと捉え、問いをうまく
活用して本人の中に気付きを
起こして行きましょう!


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2018年4月24日火曜日

【共感力の高いリーダーを活かす】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


社員から、「ちょっとお話があるの
ですが」と言われてドキッとした
経験をお持ちの方は少なくないの
ではないでしょうか?

この後に続くのは、だいたいが、
事情はともあれ、「辞めたい」
という話。

会社もある程度、軌道に乗り、さあ、
これからもう一段本腰入れて攻めて
行こうと言う矢先に、中核を担って
いた社員がぽつぽつと辞めていく。

社長が圧倒的パワーで牽引する中、
社内をまとめるような存在がいないと
社員が疲弊して、上記のような状態に
陥るリスクが高まります。

そんな時、頼りになるのが、共感力の
高いリーダー。
それが№2だとベストですが、総務、
経理部門のまとめ役をされている
女性がキーパーソンとなる場合が
多々あります。

但し、それは、社長と幹部が絶大な
信頼を寄せ、重用している場合。

その女性に才覚があっても、トップや
幹部が大切に扱わなかったら、その
持てる力を活かすことができません。

私が、8社経営することになる社長の
元で働いていたときも、上からも
下からも信頼が厚く、皆さんの
良きパイプ役となっている総務の
女性リーダーがいました。

彼女の特徴は、聞き上手で口が
堅く、それでいて誰に何を伝えて
おいた方が良いかの判断能力が
優れていたこと。

この社長は、こういう女性リーダーを
活かすことが上手かったという点も、
8社がそれぞれに機能した重要な
要素の一つでした。

ただ、一つ注意点は、こういう
共感力の高いリーダーがいると安心
な為、ついつい任せっぱなしに
なっている可能性があるということ。

こういう人にこそ、定期的に水を注ぐ
ことをしていないと、心が枯渇して
気持ちが離れると、社内の信頼の絆が
一気に崩壊するリスクがあるという
ことは抑えておきたいところです。

組織全体のパフォーマンスを上げる
上でも、共感力の高いリーダーを
上手に活かして行きましょう!


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2018年4月23日月曜日

【リーダーの不動心を育む】

こんにちは。
社長の社外女房役、
聴く力コンサルタントの安田剛です。


人は放っておくと、順境だと調子に
乗り、逆境だとへこむもの。

リーダーの中で、物事がとんとん
拍子に進んで天狗になり、足元を
すくわれた事がある人。

逆に、失敗が続いたり、お客様から
厳しいクレームを受けて、傍目に
見ても大きく落ち込んでいるのが
わかる状態になったリーダーもいる
ことと思います。

こういう“出来事に振り回されている
という状態“は、個人差はあれど、
ビジョンや、目的意識が明確でない
時に起こること。

ビジョンやその仕事の目的が明確で
あれば、順境においては、おごる
ことなく、次のステップに向かい
やすく、逆境においては、その
状況を反省材料として次の肥やし
として活かす発想が湧いてきやすく
なります。

勿論、事はそう単純ではありません
が、常に自分が目指すべき北極星が
明確で、何事も不動心で受け止める
気構えを持つと、揺らされにくく
なるのは確か。

トップとしては、会社としての
北極星を定め、言動が全てその
北極星、すなわち経営理念であり
ビジョンの実現に焦点を合わせ
なくてはなりません。

その徹底度が、各リーダーの不動心
を育むことにもつながります。

目の前のことに一喜一憂するリーダー
のことが気になったときには、自責の
観点で、上記の徹底度を是非、
チェックしてみて下さい。

出来事の受け止め方、問いかけ方が
確実に洗練され、自らの不動心が
育まれます。


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2018年4月20日金曜日

【強みを活かして勝つ】

こんにちは。
社長の社外女房役、
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市民ランナーの星、川内優輝選手
ボストンマラソン優勝のニュースに
勇気づけられた方も多かったのでは
ないでしょうか。

日本勢では、1987年の瀬古利彦さん
以来31年ぶりの快挙だそうです。

寒波と悪天候を「私にとっては最高の
条件」と話したことが新聞でも紹介
されていましたが、これには目を
奪われました。

ケニア、エチオピアなどの強豪選手を
抑えて優勝できた要因はなんだろうと
思って読んでいると、3つのポイントが
見えてきました。

1つ目は、緻密な準備を元に勝つ
イメージをクリアに描けていたこと。

2つ目は、悪天候と言う気象条件を
味方にレースを組み立てられたこと。

3つ目は、圧倒的な出場数の多さから
駆け引き含めた勝負どころの掴み方が
うまかったこと。

川内選手、寒さには滅法強いようで、
今年の1月、氷点下17度という
想像を絶する極寒の中、たった一人
フルマラソンを完走。

しかも記録が2時間18分台を出して
いるそうなので、超人的ですね。
冷凍庫より寒い環境で42.195
キロを走り、しかもこのタイム。
とても人間業とは思えません。

事を成す人というのは、ある種の
“狂気”を持っているというか、その
事に対して狂える人だと思うの
ですが、彼は正にそういう人物
だと感じます。

きっと、これまでもレースごとに
あらゆる課題を克服し、強みを
磨き続けてきていることと思います。

私達も、ビジネスの現場において、
常にそうありたいものですね。

社員一人一人の強みを活かし、
チーム力を高めることで、
最高の成果を出し続ける
組織をつくって行きましょう!


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